豐田所說的“領(lǐng)導(dǎo)”，并不是“擅長工作的人”，而是能夠使部下得到成長的人。在豐田看來，使人盡其能的“培養(yǎng)人才”的習(xí)慣，是他們的一貫主張，本文列舉了9種助力部下成長的工作習(xí)慣法，希望能夠幫助到正陷于此類困惑中的朋友。

01

創(chuàng)建一個自己的

【資料圖】

“分身”

豐田所說的“領(lǐng)導(dǎo)”，并不是“擅長工作的人”，而是能夠使部下得到成長的人。

雖然工作成果也是必不可少的，但在取得工作成果的同時，領(lǐng)導(dǎo)還必須培養(yǎng)出相當(dāng)于自己“分身”的部下。

因此，豐田的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)都有將部下培養(yǎng)成自己“分身”的習(xí)慣，這樣即便自己離開部門，現(xiàn)場的改善也能夠持續(xù)下去。

指導(dǎo)師近江卓雄回憶起自己在豐田時代的上司經(jīng)常這樣告誡自己：

“當(dāng)你離開現(xiàn)在的職場時，想留下什么。”上司經(jīng)常對員工們，尤其是組長和工長提出這個問題。我個人認為，在離開職場之后，應(yīng)該通過人才培養(yǎng)留下自己的“分身”。所以，對于想要培養(yǎng)成自己“分身”的部下，應(yīng)該給他安排一些稍微困難點的工作，下意識地使他積累各種各樣的工作經(jīng)驗。我認為這也是豐田文化的一部分。

擅長工作的領(lǐng)導(dǎo)往往喜歡什么事都自己做，而只給部下提出“做這個”“做那個”的指示，不給部下自己思考的機會。甚至還有出于“不能被他奪走自己的位置和工作”之類的戒備心理而限制部下成長的上司。

但是，如果不培養(yǎng)出能夠取代你位置的下一代領(lǐng)導(dǎo)，那你也無法離開這個位置，也就不能獲得晉升。

培養(yǎng)自己的“分身”是上司的重要職責(zé)。哪怕只有一名部下，也必須想辦法將他培養(yǎng)成自己的“分身”。

02

領(lǐng)導(dǎo)在一次會之后

就要離開

指導(dǎo)師村上富造也認為，“平時就要時刻注意培養(yǎng)自己的‘分身’”。

我在做科長的時候給自己制定了一項規(guī)則，那就是在參加部門舉辦的懇親會和酒會時，一次會結(jié)束后就離開，不繼續(xù)參加后續(xù)的活動。領(lǐng)導(dǎo)很容易成為酒會的中心，誰都愿意享受被眾星捧月般的待遇。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)一直在，那么2號人物就沒有發(fā)光的機會了。所以領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在一次會結(jié)束后離開，從二次會開始讓部下自己活動。

等到第二天的時候找部下問一問“昨天我走之后你們玩得怎么樣”，就可以大概了解到誰發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)能力。人在喝酒之后都比較放松，所以在這樣的場合下，擁有領(lǐng)導(dǎo)能力的人自然會嶄露頭角。我認為酒會是個發(fā)現(xiàn)擁有領(lǐng)導(dǎo)能力人才的絕佳機會。

除了酒會之外，上司還應(yīng)該多給部下創(chuàng)造一些能夠使其發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的機會。比如讓部下主持會議或者讓部下?lián)雾椖控撠?zé)人等。讓部下承擔(dān)職務(wù)與責(zé)任，可以使部下積累用自己的頭腦進行思考的經(jīng)驗，從而獲得成長。

不要做“什么事都自己做的上司”，而要做“給部下創(chuàng)造成長機會的上司”，只有這樣才能創(chuàng)造出自己的“分身”。

03

站在“更高一級的視角”

進行工作

要想創(chuàng)造自己的“分身”，給部下更高一級的課題，促使部下用自己的頭腦進行思考尤為重要。

豐田常說的一句話叫作“站在比自身更高一級或兩級的視角上進行工作”。

比如你現(xiàn)在是班長，上一級的視角是組長，再上一級的視角是工長，那么班長就應(yīng)該站在組長和工長的視角思考問題，進行工作。

站在更高一級的視角，思考上司會做出怎樣的指示以及這樣做的原因，可以使自己采取更加合適的行動。

站在高兩級的視角，還能夠理解上司處于怎樣的事業(yè)環(huán)境之中做出這樣的指示。

雖然站在高兩級的視角上進行思考是最理想的狀態(tài)，但首先養(yǎng)成站在高一級的視角進行思考的習(xí)慣比較現(xiàn)實。

站在更高的視角上想問題 ▲

指導(dǎo)師井上陸彥這樣說道：

“上司總要求我們站在更高一級的視角進行思考，因為如果真的能夠理解‘原來上司要求的是這樣’，那么自己就相當(dāng)于站在了上司的立場上。說來慚愧，如果我當(dāng)時能夠真正做到站在更高一級的視角進行思考，肯定能夠把工作做得更好。”

04

給部下“出難題”

如果你是上司，那么給部下創(chuàng)造“站在更高一級的視角上進行工作”的機會也非常重要。

指導(dǎo)師井上陸彥這樣說道：“根據(jù)部下的能力，給他安排稍微超出其能力范圍的工作，可以使他得到成長。”

總是做簡單的工作，人不可能得到成長。只有通過完成比自己當(dāng)前的能力更高一級的工作，才能實現(xiàn)成長。

QC小組（自主進行改善活動的小集團）的課題也都設(shè)定得比本人能力稍微高一些。因為要想解決稍微超出自身能力的問題，就必須站在更高一級的視角，用自己的頭腦來進行思考。

“其實，思考過程才是最重要的。一個人身處的位置越高，對獨自思考能力的要求也就越高。

“在面對超出自己能力的課題時，努力想辦法解決課題的人才能獲得成長。我們關(guān)注的不只是結(jié)果，還有過程。不能只看一個人是否解決了問題，還要看他為了解決問題‘進行了怎樣的思考’。擁有用自己的頭腦進行思考經(jīng)驗的人，將來做了領(lǐng)導(dǎo)，也能夠憑借自己的力量思考問題的解決辦法，在工作中取得成果。反之，在工作中從來沒有進行過獨立思考的人，就算能夠順利地完成自己的工作，也沒有帶領(lǐng)團隊取得成果的能力。”

指導(dǎo)師近江卓雄這樣評價養(yǎng)成站在更高一級的視角進行思考的習(xí)慣的重要性。

“如果一個人突然被提拔為領(lǐng)導(dǎo)，恐怕很難立刻描繪出職場的愿景。所以，對于將來有發(fā)展前途的人才，應(yīng)該平時多讓他思考更高一級的課題。比如‘你對生產(chǎn)效率有什么看法’‘你對安全性有什么看法’‘你對人才培養(yǎng)有什么看法’之類，從五大任務(wù)的角度多進行思考。

“我的上司就經(jīng)常讓我思考這樣的問題。盡管我當(dāng)時心里想的是‘為什么讓我去思考這么麻煩的東西……’，但當(dāng)我實際站在上司的位置之后，當(dāng)時的經(jīng)驗全都派上了用場，使我能夠站在俯瞰的視角上對現(xiàn)場進行管理。這時我才意識到上司的一片苦心。所以我也經(jīng)常向部下提出讓他們站在更高一級的視角上進行思考的課題。”

在給部下安排課題的時候，上司必須鼓勵部下自主行動。如果上司總是要求部下“做這個”“做那個”，那部下就會產(chǎn)生依賴心理。指導(dǎo)師井上陸彥這樣說道：“我記得以前我在豐田工作的時候，上司建議我作為管理監(jiān)督者應(yīng)該有這樣的心態(tài)。‘上司應(yīng)該讓部下在自己的手心里自由行動，但是也要提供最低限度的保障，讓部下不至于從手上掉下去。’也就是說，在給部下制定出范圍的基礎(chǔ)上，任由部下自由發(fā)揮。這樣可以使部下得到成長。這也是我在成為管理監(jiān)督者之后的親身感受。”

05

指示與反應(yīng)缺一不可

如果只對部下做出“做這個”“做那個”的指示，而沒有對工作的意義進行說明，那么部下很容易產(chǎn)生“被迫工作”的抵觸情緒。結(jié)果就會導(dǎo)致部下的工作積極性降低，認為“稍微偷下懶也沒關(guān)系”“不知道自己做這些事情有什么意義”。

上司不應(yīng)該打消部下的工作積極性，而應(yīng)該提高部下的“價值”。

在豐田的現(xiàn)場，為了防止出現(xiàn)重大事故，所有人都養(yǎng)成了“發(fā)現(xiàn)隱患立刻報告”的習(xí)慣。所謂隱患，指的就是尚未造成損失，但如果放任不管有可能造成巨大事故和災(zāi)害的情況。

任何大的問題和事故，在發(fā)生之前肯定都有征兆。比如“設(shè)備總是發(fā)出奇怪的聲音”，那么肯定有導(dǎo)致發(fā)出奇怪聲音的原因。如果認為“只是有點奇怪的聲音，并不影響作業(yè)”而對這個問題置之不理，早晚會出現(xiàn)大問題。

現(xiàn)場總是不斷地出現(xiàn)小問題。趁問題還沒有發(fā)展惡化的時候進行改善，將問題扼殺在萌芽階段，就可以避免出現(xiàn)導(dǎo)致生產(chǎn)線長時間停滯的大問題。

“隱患提案”體制固然好，但如果這一體制不能充分地發(fā)揮作用，那就是最大的浪費。如果明明有隱患提案的體制，但現(xiàn)場卻頻繁出現(xiàn)殘次品和事故，這就說明體制已經(jīng)形同虛設(shè)。

指導(dǎo)師濱崎浩一郎這樣說道：

“隱患提案的體制是否能夠得到充分地執(zhí)行，是由管理監(jiān)督者的態(tài)度決定的。”

“對現(xiàn)場情況最了解的人，莫過于每天都在現(xiàn)場進行工作的員工。因為他們每天都在對現(xiàn)場進行定點觀測，所以哪怕有很微小的變化，他們也能夠及時地發(fā)現(xiàn)。“小孩子感覺不舒服去醫(yī)院看病，但醫(yī)生經(jīng)過檢查后卻沒發(fā)現(xiàn)任何數(shù)據(jù)上的異常，也只能做出‘?dāng)?shù)值沒有異常，應(yīng)該沒什么大礙’的診斷。但是，對孩子的情況最了解的人是孩子的父母。因為父母與孩子一直在一起，所以對孩子的細微變化都能夠覺察。說不定這細微的變化正是某種疾病的預(yù)兆。同樣，能夠覺察到設(shè)備微弱異常的人，只有現(xiàn)場的員工。

“不過，即便告訴現(xiàn)場的員工‘發(fā)現(xiàn)異常及時匯報’，但上司不積極檢查的話部下也不會行動。現(xiàn)場的員工匯報異常情況，除了要對報告的員工進行褒獎之外，上司也應(yīng)該盡快趕往現(xiàn)場確認異常情況并采取對策。在接到隱患提案之后，上司是立刻做出了反應(yīng)還是對此置之不理，會對部下的意識造成巨大的影響。‘上司很重視我’這種安心感能夠加強上司與部下之間的信賴關(guān)系，只有存在信賴關(guān)系，隱患提案的體制才能夠順利地運行。”

傾聽生產(chǎn)線和設(shè)備發(fā)出的“悲鳴”是現(xiàn)場員工的職責(zé)，而傾聽現(xiàn)場員工的“聲音”就是上司的工作了。上司不能只對部下做出“做這個”“做那個”的指示，還要確認部下是否按照指示進行了工作，以及對部下的行動及時地做出反應(yīng)和協(xié)助。這才是上司最重要的工作。

06

解釋清楚工作的“理由”

絕大多數(shù)的企業(yè)在教部下工作的時候，一般都是上司先演示一遍，然后讓部下學(xué)著做一遍。這就是“示范、模仿”的過程。

但是，僅憑示范和模仿，不管部下模仿得多像，最多也只能做到80%左右的程度。要是其他員工再模仿這個部下的工作方法，那么最多只能做到上司原版的60%左右的程度。由此可見，單純的“示范與模仿”是不行的。

豐田的上司在教部下作業(yè)方法的時候，除了示范與模仿之外還要做到“跟蹤觀察”。

對豐田的上司來說，標準是對部下進行指導(dǎo)時最好的工具。因為標準明確地寫明了哪些事情必須做，哪些事情不能做，這樣上司的指導(dǎo)內(nèi)容就不會出現(xiàn)偏差。上司在教部下新的作業(yè)方法時，除了親自示范，還會同時對工作手冊上記載的順序、關(guān)鍵點以及理由都進行非常詳細的說明。

如果只是讓部下模仿一遍，部下并不能完全掌握作業(yè)要領(lǐng)。可能過一段時間就把一些關(guān)鍵內(nèi)容給忘記了，還有可能對一些地方“似懂非懂”。

所以上司需要以標準為基礎(chǔ)，通過“示范、模仿”讓部下掌握作業(yè)的關(guān)鍵點。指導(dǎo)師中上健治指出，“在教部下作業(yè)方法的時候，還要養(yǎng)成同時將作業(yè)的關(guān)鍵點及理由都告知部下的習(xí)慣”。

現(xiàn)在的標準是如何產(chǎn)生的，這樣做的意義究竟是什么，如果部下不理解這些內(nèi)容，那就無法徹底掌握作業(yè)的方法。只有部下明白‘為什么要這樣做’，他才能夠在遇到問題的時候發(fā)現(xiàn)問題。所以在教部下作業(yè)方法時必須不厭其煩地進行說明，直到他徹底理解標準的關(guān)鍵點和理由為止。“另外，如果部下不理解關(guān)鍵點和理由，那么以后他再教別人的時候也教不明白。從這個意義上來說，讓部下完全理解標準的關(guān)鍵點和理由非常重要。

豐田的上司在“示范、模仿”之后，為了確認部下是否真正掌握了作業(yè)方法，還會到現(xiàn)場跟蹤觀察部下的作業(yè)情況。也就是說確保部下“在頭腦和身體兩方面都掌握了作業(yè)的方法”。

07

明確“為什么要做這項作業(yè)”

像這樣理解一項作業(yè)的背景和理由，還能夠提高作業(yè)的附加價值。

如果只是告訴員工“每天都要寫銷售報告”，但員工不理解這樣做的意義，就會產(chǎn)生“好麻煩啊”的心理，以應(yīng)付差事的態(tài)度做這項工作。

豐田的高效教授方法 ▲

但實際上，上司能夠通過銷售報告事先覺察到問題的征兆，從而及時地進行應(yīng)對。另外，還能夠?qū)⒁幻N售負責(zé)人的好方法應(yīng)用于其他銷售負責(zé)人的客戶身上，從而提高整個部門的銷售額。以前就有過不少通過銷售報告防患于未然和提高銷售額的例子。如果部下能夠理解寫銷售報告的意義，那么在寫銷售報告的時候肯定會更加用心，工作方法也會有極大的改變。

如果只教表面能看到的部分，那么關(guān)鍵的“竅門”部分就容易被遺漏。以將“竅門”事無巨細地全部記錄在內(nèi)的標準為基礎(chǔ)進行教學(xué)，才能讓部下了解“原來這項作業(yè)還有這樣的意義”。然后再通過跟蹤觀察保證部下完全掌握了作業(yè)的方法和意義，才能切實地提高員工的生產(chǎn)效率，從而提高工作的附加價值。

08

重視本業(yè)之外的

“非正式活動”

指導(dǎo)師橋本互這樣說道：“在豐田，只要你有積極進取的態(tài)度，那么所有的活動都是你成長的食量。”

豐田有一種被稱為“非正式活動”的活動。非正式活動是員工與其他部門、其他工廠的員工進行溝通和相互學(xué)習(xí)的絕佳機會，通過這項活動能夠促進組織間的橫向溝通。此外還有以職務(wù)為劃分標準的組織（組長會、工長會等）。

因為這些活動都是在工作時間之外舉行，所以基本都是沒有工資的。或許很多人會認為“既然沒有工資，那參加豈不是浪費時間嗎”。但橋本互卻認為“非正式活動是成長的絕佳機會”。

“要想積極參與到非正式活動之中，需要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。而在舉辦運動會、休閑會、學(xué)習(xí)會等活動時，需要與其他部門的成員進行溝通和準備，所以能夠掌握到安排能力。即便是在職場之中還沒成為領(lǐng)導(dǎo)的人，也可以借參加非正式活動的機會鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

“另外，因為這些都是橫跨組織的活動，所以可以結(jié)識更多的人，拓展自己的人脈關(guān)系，或許對自己將來的工作有所幫助。”

在參加非正式活動的時候千萬不能帶著“好麻煩”的心態(tài)去，而要積極地認為“參加非正式活動是一種學(xué)習(xí)和鍛煉的機會”，這樣會有更大的收獲。事實上，參加非正式活動也可以說是工作內(nèi)容之一吧。

09

組織管理需要

“輕松”的氛圍

了解到這名年輕人不為人知的一面之后，濱崎浩一郎在年末的總結(jié)大會上特意介紹了他的志愿者活動，并且還發(fā)給了他一些獎金。濱崎浩一郎這樣回憶道：

“我認為將他不為人知的一面展現(xiàn)給職場里的大家，不管對職場來說還是對他來說都是好事。如果我不對120名部下每個人進行單獨約談的話，就不可能發(fā)現(xiàn)他們真正的一面。通過這件事也讓我深刻地認識到，只有走進部下的私人生活，才有可能發(fā)現(xiàn)他們不為人知的一面。

“很多人認為豐田奉行徹底消除無用功的效率至上主義。但這只是豐田一面，豐田同時也有‘尊重人性’的一面。只有在尊重人性，相信部下成長的可能性的基礎(chǔ)上追求效率，組織才不至于崩潰成一盤散沙。領(lǐng)導(dǎo)花時間去關(guān)心部下，乍看起來可能很影響效率，但就像對汽車來說油門與剎車缺一不可一樣，如果沒有‘輕松’的氛圍，只有‘緊張’的氣氛，那么組織也難以順利地運營下去”。

可能一般的公司都很難進入到員工的私人生活之中。但在“怎樣做才能讓部下過得更好”的思想指導(dǎo)下積極地對員工給予關(guān)心是最重要的。

比如借開會和報聯(lián)商（報告、聯(lián)絡(luò)、商談）等機會，和部下溝通一些工作之外的話題也能取得很好的效果。

很隨意地問一句“××公司的企劃還順利嗎”“看你臉色不太好啊，昨晚失眠了嗎”，部下或許就會將自己遇到的難處說出來。這樣一來，上司或許能為部下提供一些幫助，而部下因為得到了上司的關(guān)心也會感到安心。如果實在沒有時間，哪怕只是站著閑聊幾句也可以。

多關(guān)心部下，能夠和部下建立起信賴關(guān)系，從而使上司更順利地從部下那里獲取信息，部下也能夠更積極地進行挑戰(zhàn)，從而使自己的能力得到發(fā)展。

關(guān)鍵詞： 進行工作 用自己的